《华商》调查分析：中国直销企业的长寿基因

    商界名著《基业长青》中提到："有意图是好事，但是，要把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，这就决定了你是成为高瞻远瞩的成功企业，还是永远空想而己。" 
      
    中国直销企业，特别是中小型企业在提到自己未来发展的方向时，最常挂在嘴边的是"迅速做大做强"，争做"百年老店"。愿景是美好的，我们也真诚希冀这不光是停留在口头的励志口号，而要"迅速"地将其转化为执行力。那企业又该如何执行，让自己做强做久呢？
    
    直销研究专家禹路明确指出：将企业系统化！拒绝低效！在实施系统化之前，首先要关注的是企业是否包含以下要素：具有科学的战略眼光、有强烈的社会责任感和使命感、以社会需求作为企业变革的动力、拥有英明的领导层和一批优秀的"第五级经理人"、搞好内部管理和建设、时刻要有危机感。
    
    在直销立法与申牌拿牌的特定时期，外资的、内资的、转型的、偷渡的……林林总总的直销公司为了争夺有限的资源，都纷纷加快了在中国大陆的市场拓展和战略布局，意图在中国大陆市场上寻求突破口……而这同时也意味着这些企业面临巨大挑战和调整。在竞争日趋激烈的今天，直销企业普遍意识到，低效能是严重制约企业发展的桎梏。直销研究专家禹路建议：将企业系统化，以系统消除低效。可以说，企业没有建立一个适合于自身发展的系统，效能就难以提高，做强做久更是无从谈起。
    
    成功的直销企业应是一个完整的系统。这个系统由诸多关键要素构成，每个关键要素既相对独立又紧密关联、相辅相成、缺一不可。这些关键要素决定着企业能否做强做久，下面就让我们来分析一下这些要素：
    
    要素一：具有科学的战略眼光
    
    坊下国内许多直销企业开局不利的罪魁之一就是缺乏什么战略性眼光。很多投资者都以为直销是个不需要战略的行业，只要弄个产品、搞套制度、然后找个网头开盘就行了。然而事实并非如此，如今早已不是由几个草莽英雄搭起草台班子就可以忽悠起来的年代了。现阶段，战略在直销这个行业已经越发显得重要，无论你的企业是大是小还是姓内姓外。
    
    毋庸质疑，战略的精髓在于选择，正所谓"有所不为，才能有所为"，立志做强做久的企业应该有套既适合于自身特点又不容易被模仿的战略。
    
    那么我们应该怎么来理解战略呢？一般来说，可分为3个方面：
    
    1、发展战略：即企业中、长、短期的发展目标规划及企业的定位等，也就是说，企业在每个时期内要达到什么目标，而该目标应该包括：营业额、利润、在行业中的地位、品牌、文化、社会认同感等等。
    2、竞争战略：就是企业面对同行业对手的激烈竞争，怎样才能确立差异化的竞争优势。
    
    3、组织战略：即要建立和公司发展战略、竞争战略相匹配的组织资源，包括：组织架构、人力资源、资金分配、教育培训、生产技术等资源的配置。不管多好的项目、多好的产品，都要有相应的资源配置，否则只会头重脚轻，得不偿失。
    
    要素二：有强烈的社会责任感和使命感
    
    一个企业需要企业精神和企业使命，只有这样，企业才会成功，特别是在起步时使命感显得尤其重要。明确公司的使命，并坚定不移地实现它，这是企业精神的所在。在企业发展的早期阶段，许多因素都能导致公司混乱，而一旦出现混乱，回到轨道上来的最好办法是重新审视你的使命。是不是什么事情让你分心从而影响了你完成使命？如果真是如此，那么你必须尽快地处理让你分心的事情，以便你以及你的员工能将精力集中在企业使命上。
    
    企业使命确立了企业发展的方向。安利、宝健、完美、南方李锦记、美罗等企业提出的企业口号就明确无误的向社会传达了企业的核心理念和战略目标，对外树立了形象，对内鼓舞了人心。这是一项长久的、深入人心的工程，会使企业上下形成一种团队精神，全身心地投入到事业中来，把企业当作实现自我价值和为社会做贡献的舞台。而这种优秀的团队精神正是来源于强烈的社会责任感和企业使命感。
    
    要素三：以社会需求作为企业变革的动力
    
    企业的规范定义是：提供产品或服务的组织。提供产品或服务是企业的职责所在。而且企业提供的产品必须是社会所需要的产品或服务，如果企业提供的产品或服务不是社会所需要的，那么企业就会由于失去货币的吸收功能而无法生存。如果直销企业的产品、制度和服务是非社会所需求的，那么等待它的只有湮灭。
    
    创新，是直销企业变革的源泉！
    
    首先表现在产品和服务的创新上。如今世界范围内的直销产品日新月异，其中保健品主要是朝营养素型、天然有机食品型的方向发展,而中国的传统保健品多为功能型,因此还有很大的发展空间。
    
    另外是模式的创新。由于产品分销历史背景的改变，我们不难预测∶直销将成为21世纪商品分销的流行形式。
    
    在中国直销市场多种经营模式并存，企业要在中国直销界立足，首先要在资本、技术、规模、品牌、分销通道和零售终端等方面打好坚实的基础，然后还要以积极主动的姿态迎接即将到来的竞争最高准则：如何吸引更多消费者加入直销！
    
    那么，企业靠什么去吸引消费者呢？只有一个办法：把消费者从仅仅是企业"百分之十几的利益受惠者"转变成为"企业永远的利润分配者"，即把"消费者"转变成"经营者"。这就要求企业必须迅速与时俱进，以适应消费者对利润重组的迫切需求。这也是企业不断变革、创新的方向和动力所在。
    
    要素四：拥有英明的领导层和一批优秀的"第五级经理人"
    
    直销进入中国大陆市场的初期，由于诸多方面因素的制约，最先从事直销的一批人文化素质普遍不高，这严重影响和制约了中国直销行业的进一步发展。
    
    近年来，随着直销行业的不断发展和逐步规范，一大批有着先进管理理念和深厚文化功底的企业家和职业经理人开始转战直销市场，他们的出现成为了中国直销行业的一道亮丽的风景线。
    
    企业领导层作为决策者，其举足轻重的地位自不待言。对企业而言，除了英明的领导层关键还要有一批能将个人谦逊的品质和职业化的坚定意志相结合、建立持续的卓越业绩的"第五级经理人"。"第五级经理人"会果断地把优秀的人引荐到企业，把不合适的人"请"出企业，从而逐步完善企业正确的发展战略，并将此战略切实执行。
    
    在整个企业运作过程中，企业领导层是"方向盘"，战略、系统和技术是企业发展的"加速器"，而人才尤其是"第五级经理人"是企业运转的"能量"和关键所在。
    
    然而，一个现实的问题是，在目前的中国直销市场，符合市场竞争要求的企业家和优秀直销管理人才的缺失，已成为阻碍直销行业发展的首要困惑。由于学术界此前对直销业持观望和谨慎态度，中国内地的大学，迄今还没有直销方面的专业课程，既懂直销又懂管理的企业家和职业经理人更是凤毛麟角，无法满足目前日益增长的市场需求。
    
    要素五：搞好内部管理和建设
    
    管理缺失是许多直销企业的内伤。不仅仅是中小型的直销公司，即使是在老牌的直销巨头公司，内部管理也是个老大难问题。
    
    要建立高效能的企业内部管理，关键在于建立科学的组织架构、配置相应的人力资源、制定规范的管理规章制度、出台科学的薪酬激励机制和建立严格的执行体系。
    
    不同规模、不同模式、不同战略的企业应该有不同的组织架构，一般的直销企业至少应该具备的部门有市场开发、客服营运、教育培训、财务结算、人力资源行政、生产管理及技术开发、物流配送以及策划宣传等部门。
    
    一个经验丰富、富有热情和强烈责任感的工作团队是企业走向成功的关键所在。由于直销行业的经销商与企业之间只是合作关系，所以稳定经销商队伍十分重要，稳定经销商队伍的主要手段是：有效的市场管理、人性化的管理制度、良好的培训教育、满意的支持服务、有向心力的企业文化、高性价比的产品和有人格魅力的领导人等。根据企业规模大小，对市场的管理方式一般有以下几种方式：1、分公司管理模式；2、区域办事处模式；3、区域经理管理模式；4、区域讲师管理模式；5、经销商或专卖店管理模式。
    
    要素六：时刻有危机感
    
    众所周知，温水里的金鱼容易在不知不觉中被煮死。同样，没有危机感的企业对威胁的反应也会较为迟钝。年产值达上百亿的华为公司的员工，每天都在危机中度过，他们深知，在市场竞争白热化的今天，他们明天的饭碗不知是否还保得住。正因为大家都有强烈的危机意识，华为才能有今天的高速发展。
    
    企业危机包括突发性危机和慢性危机两种，除了一般的公关危机和诚信危机之外，还有一个极易被忽略的资金流危机的问题。良好的现金流管理对于一个企业来说，是事关一个企业未来命运的先决条件。因为投资者、银行、经销商和行业媒体时刻都关注这些企业的财务业绩，一个不经意的错误都可能为企业招致灭顶之灾。一家成功的直销企业，会适时地回顾企业的现金流向；同时还会不断地观察现金来源，并展望未来的一周、一月、一季度的资金走向。因为只有这样做了，才能有效地避免由于资金短缺、周转不灵而带来的危机。对于一个快速发展的直销企业而言，这更是制胜的关键所在。
    
    从企业发展的角度来讲，企业总有个从小到大、由弱变强的过程。在这个过程中，直销企业首先要练好内功，把企业做强，因为只有强的企业才会真正做久。做强是基础，做久是根本。对一家立志做强做久的企业而言，建立一套拥有以上六个要素的系统是极为必要的。有了这个高效能的系统，只要企业不放弃与众不同的选择、不放弃认真的思考、不放弃能够做强做久的机会，那么成功将无疑会变的容易起来。
    
    【安利: 以产品和责任感为人称道】
    
    1、卓越的产品品质
    
    商品是市场经济的根本，产品质量是商品销售的基础。为保证产品质量和研发水平，安利总部投资数千万美元建立了研究开发中心，安利（中国）投资1600万人民币建立了七个品质保证实验室，并于2002年和2004年相继成立了安利（中国）研发中心和安利上海研发中心。
    
    安利产品从选材到下线每一步都要经过严格的甄选和测试。质检人员在原材料入库前、入库后都要多次进行严格检验，而且每半年还依据历次检验报告对原材料供应商进行评估。
    
    2、和谐的政府关系
    
    重视中国市场、尊重中国国情、遵守中国规则、适应中国环境，是安利在中国持久经营、稳健发展的保障。
    
    面对直销业尚不规范的中国市场，安利公司极其重视长期维持与中国政府的良好关系。除诚信经营、积极纳税以外，安利还通过广泛开展与政府之间的合作，多方参与、赞助政府和政府背景的社团组织举办的社会活动来保持和政府之间的和谐友好。
    
    3、良好的社会认知度
    
    安利在中国一改单纯依靠口碑宣传的直销推广惯例，进行大力度的广告策略和市场推广活动，先后邀请伏明霞、田亮、俞飞鸿和易建联作为安利产品的形象代言人，大量投放电视、平面广告，并在各地开展丰富多样的产品展示与推广活动，强大的宣传攻势有效提升了安利产品的知名度，也给安利带来了丰厚的效益。 
     
    与其他跨国公司一样，对公益活动的赞助也是安利树立公共形象的主要方式。自1995年开业至2005年底，安利（中国）投入公益事业的资金超过1.49亿元人民币、参与实施公益项目1900余项、组织营销人员近5万人次参与到各项社会公益活动中。"登峰造极促环保"、"安利名校支教"和"纽崔莱健康跑"，三大公众参与面广、社会影响力大的公益活动已成为安利"环保、儿童和健康"的公益主题杰出品牌。
    
    2005年，关于安利的正面报道近8300篇。这些报道使社会各界对安利公司有了更为正面的理解和认识，并使安利进一步提升了其一流跨国企业的形象，极大地提升了安利（中国）的知名度和美誉度。
    
    【雅芳：信息化管理的"女性知己"】
    
    【评析】
    
    作为率先将直销引入中国和在中国直销立法后首家获得牌照的企业，雅芳在直销界拥有"乖宝宝"的美誉。而它的真功夫--品牌建设和营销网络e化管理的能力往往被忽略，其实这才是在直销行业竞争白热化的今天，雅芳模式一直傲立群雄的法宝。
    
    1、深层沟通战略，让雅芳"比女人
    
    更了解女人"
    
    雅芳品牌的核心价值是"女性的知己"，为了让承诺不停留在表面，而是切合消费者的需要深入到女性消费者的内心，雅芳在中国推出了深层沟通战略。
    
    深层战略的核心观点是：不仅仅通过电视广告中亲切温馨的故事去演绎雅芳的品牌精神吸引消费者，更通过一系列的行动，让消费者了解自己，针对自己的情况选用合适的雅芳产品。
    
    为了让产品价格对中国市场的消费者更具吸引力，实现让更多的中国女性使用雅芳产品的目的，雅芳采用生产基地本土化的策略，在中国通过在广州从化建立先进的生产基地，来减少生产成本，降低产品价格，让更广大的中国女性有机会享受雅芳的产品，这与雅芳一贯实行的走大众化路线不谋而合。
    
    2、E化管理营销网络，提升雅芳竞争力
    
    目前，雅芳在中国拥有6000多家专卖店、1500多个专柜、300多个开架式的超市专柜，销售网点覆盖了国内23个省、5个自治区以及4个直辖市，如此庞大的渠道体系，雅芳是如何统筹管理，并迅速地做出市场反应呢？中国雅芳信息技术服务部发挥了重要的作用。
    
    雅芳中国e化管理营销网络的体系，不仅提升了雅芳在中国市场的竞争力，强化了企业各个环节的工作效率，更为企业的成功运作降低了成本。 
    
    到目前为止，雅芳（中国）已经完成了两个层面的信息化：一是使得信息流、物流、资金流运行于互联网上，让专卖店店主实现安坐店中向雅芳订货与支付，不出店门就可以获得订购的商品；二是通过系统开发，加强管理力度，自动形成库存管理、销售管理和现金管理，帮助规范和提升专卖店店主的经营水平，提高专卖店在消费者心目中的形象。
    
    【如新：创造卓越与辉煌】
    
    【评析】
    
    年轻的如新公司成长至今仅仅22个年头，但已经发展成为名副其实的国际企业集团，年营业额超过10亿美元，业务遍及全球30多个国家和地区，与美国的微软、戴尔、苹果、沃尔玛等9家公司一同被评为"超成长公司"。"超成长公司"的定义是一家公司从创立开始到第10年，年营业额达到10亿美元。美国建立200多年来只有9家公司获得了这样的称号，而且在这9家公司中，如新是唯一一家直销公司。
    
    究竟是什么让如新公司在商界如鱼得水、所向披靡呢？它凭借什么在短短10年内从5000美元的小公司发展到拥资10亿美元的大公司的呢？
    
    1、绝佳产品
    
    首先是如新的产品，如新自创办之日起就以其卓越的产品质量取得生存和发展的空间。如新的个人保养品丰富齐备，帮助人们从头到脚、从内而外的获得美丽和健康。它的个人保养品始终秉承"荟萃优质，纯然无暇"、"天然粹练，科学验证"的理念，不断追求卓越、完美。
    
    NuSkin的产品始终都只添加对人体有益的成分，决不添加对人体无益或是不好的成分。毋庸置疑，这在一定程度上提高了产品的成本，但是从另外一个角度来看，这也是如新事业之所以细水长流的缘由。所以每一个如新人都可以很自信的给消费者做产品演示，并自豪的说，如新是一种完全没有副作用的个人保养品。
    
    如新还一贯坚持以合理的价格将产品销售给消费者，因此在市场上一直都有这样的美誉："丰田车的价位，奔驰车的品质！"
    
    2、稳健经营
    
    成熟而稳健的经营管理模式也是必不可少的，它是公司取得丰厚经济效益的途径。如新高层在直销企业风起云涌的今天，制定了"服务制胜"的战略思想，并提出了如新顾客满意战略的新思想："直销商也是顾客。"因为如新产品销售的一切工作都要靠直销商去完成，只有善待直销商，直销商才会善待企业的产品和服务。如新人坚信，惟有把服务细化到每一个人，才能够最大限度地占领市场，开拓出更为广阔的销售商机。
    
    力求完美的产品和成熟稳健的经营理念，令如新在国际直销业界声名卓著。
    
    
    【南方李锦记：思利及人乃长青之源】
    
    【评析】
    
    对于许多人和企业来说，"思利及人"是一种可望不可及的高远境界，而在南方李锦记，思利及人已经是贯穿到全体员工和业务伙伴的思维和行为中的习惯，这种习惯产生的强大生命力和影响力，成为了南方李锦记企业长青的根源。
    
    南方李锦记"思利及人"的理念具体落实在以下四个方面：
    
    1、对顾客，坚持从顾客利益出发，提供高品质的产品和服务。
    
    案例：1998年直传销"一刀切"之后，公司销售额急速下降，并出现产品积压，为确保产品品质，南方李锦记果断销毁了价值50余万元的"短龄品"（即保质期限在4个月以内的产品）。
    
    2、对合作伙伴，坚持从伙伴利益出发，提供创业机会和事业保障。
    
    在南方李锦记，企业与业务伙伴之间真正做到了"不是雇佣关系，而是合作关系"。"客企一体"制让客户和业务伙伴随时参与公司重大方向和计划的研讨与制定，让他们真正领略到当家作主的感觉。十多年来，"思利及人、永远合作"的理念让南方李锦记公司和业务队伍风雨同舟、历经磨难，不断创造奇迹与辉煌。两者关系达到了精诚团结、水乳交融的境界。
    
    案例：2003年4月9日，"非典"肆虐，广州市是重灾区，全城笼罩在"白色恐怖"当中，相当一部分人躲在家中不敢出门。凌晨2点，南方李锦记的经理们还身着整齐的西服，坚守在华泰宾馆门口，等待着刚刚从印尼旅游归来的业务伙伴。"非典"乌云被经理们的热情化解了，业务伙伴的眼中含满了泪水。其实，在南方李锦记，让业务伙伴们感动的事例不胜枚举。比如在1998年，由于国家调整直销政策等原因，公司面临极度危机、几乎可以说是自身难保的状况下，还是不惜花大成本实现了"新、港、马"和欧洲5国的两次旅游，并比原计划还提高了接待标准，让业务伙伴感动万分。
    
    3、对员工，坚持从员工利益出发，制定高标准的道德和职业操守要求。
    
    南方李锦记奉行的是"顾客、员工、管理层、老板"的"倒三角形"原则，将员工的利益看得比老板还重，这正是思利及人的表现。南方李锦记独具特色的"爽指数"原则和"自动波管理"就是这种思利及人理念的产物。 
     
    案例：走进任何一家南方李锦记的分公司，你都会发现，所有员工台面上的电脑都是清一色的液晶显示器。这是因为公司考虑到液晶显示器没有辐射，不伤害眼睛。当时，在液晶显示器大规模上市之前，公司只能逐步买回来分批更换。这就涉及一个问题：先给谁换？给老总先换？给总公司的员工先换？还是给一线员工先换？最后，公司决定第一批液晶显示器全部发给业务部输单组最一线的员工，因为他们需要一天到晚对着电脑工作。第二批是各地分公司，第三批才是总公司其它部门的员工和老总们。
    
    4、对社会，坚持从社会利益出发，秉承造福社会、共享成果的原则，为社会创造价值、贡献价值。
    
    "思利及人"的价值观告诉南方李锦记，在市场越是浮躁时越要理性诉求和宣导。越是在"危机"时期，越是在利益面前，公司越是要求大家要保持诚信、冷静。
    
    案例：2003年，"非典"来袭，恐慌与浮躁也笼罩了人们的心。为了避免个别业务伙伴的急功近利，公司发出紧急通知：严禁利用"非典"事件进行夸大产品功效的宣传。与此同时，南方李锦记还在这个被很多商家看成是"非常机会"的时期，做出了一个"非常行为"：向抗"非典"前线捐赠由中国保健科技协会推荐的价值达500多万人民币的"无限极"增健口服液，并且在市场连续数月脱销、产品供不应求的关键时刻，优先确保捐赠产品到位，为"思利及人、造福社会"写下了浓重的一笔。
    
    "思利及人"如今已成了南方李锦记人行为的指南。正因为这短短的四个字，让南方李锦记在中国直销业乃至民族中医药事业中写下了绚烂的篇章，赢得了良好的美誉度，更为它注入了强盛的生命力！
    
    【美罗国际：追求基业长青】
    
    【评析】
    
    《直销管理条例》实施半年有余，在新的产业政策下什么样的企业能做强做久，正日益成为国人尤其是业内人士的聚焦点。
    
    "我对美罗国际有信心。"一位健康产业的资深策划人在谈到国内的企业谁能做强做久时这样评价美罗，"这个行业的聪明人很多，但他们大多只是了解自己头脑中的思想。而夏励和于智慧不同，他们能吸纳别人的意见，有一种博大的胸怀。"
    
    一位资深策划人缘何对年轻的美罗国际有如此信心？这是缘自他对美罗核心价值观及其生生不息地商业生态系统的信任与推崇。
    
    1、深具竞争力的核心价值观
    
    强势的企业文化，是美罗国际的核心竞争力所在。
    
    董事长夏励提出"实现以价值为核心的美罗国际文化"实质是坚持"以人为本"的数千年儒家文化的延续。美罗总裁于智慧进一步指出：企业要想做强做久，必需坚持三品思想：品德、品质、品牌。而"尽职、踏实、多能、修德"更是美罗人所始终秉持的八字格言。美罗人崇尚"至刚、至柔、至净"的水文化，同时坚持高素质的人才是企业做强做久的决定性因素。"只为健康而存在"的企业宗旨不仅诠释了美罗国际的历史使命和社会责任感，同时也演绎着美罗人共创人生价值、同享社会繁荣的思想境界。
    
    2006年5月，美罗国际启动追赶世界一流保健品公司的战略计划，在本土和海外展开全面布局。"三年百亿，成为中国保健品业前五强"这个新战略目标蕴含着美罗人的满怀豪情。
    
    横观全球500强企业的创始人无不有着相同的基因，创业伊始规划出远大的宏伟目标，并推动企业不断前进，使企业永葆活力！作为美罗国际的掌舵人，夏励敢于提出100亿这样一个奋斗目标，已经是胸有成竹。他在笔记本上写下这样公式：业绩=经销商队伍的规模×产能。
    
    商务部直销行业管理信息系统，2006年7月7日发布声明10家企业中，美罗榜上有名，这也预示着美罗拿牌的大局已定。消息一传开，经销商队伍规模迅速地扩大，众多人才纷纷涌向美罗国际，国外继香港、越南、马来西亚之后，印尼、印度、新加坡、俄罗斯、乌克兰、韩国市场开始启动。美罗国际计划，在全国各地和海外建设1万家美罗健康屋，以及吸引超过100万人加入到美罗国际的健康事业中来。所有美罗经销商的努力拼搏，最终产出公司制定的业绩目标。
    
    2、生生不息的生态系统
    
    衡量一个企业能否基业长青，除了有宏伟、远大、清晰的目标外，关键还要看这家企业是否具有生生不息的生态系统。
    
    美罗国际经销商不断地在问："夏董能带我们走多远？"那么厦励董事长到底能引领经销商走多远呢？企业能做强做久吗？在各领风骚三五年的保健品生死周期率中，美罗国际可以跳出这一周期率的困扰，那正是因为有夏励、于智慧两位领导人精心培育的商业生态系统。
    
    所谓商业生态系统，就是一个企业对商业模式的把握。任何一个企业，都必须回答一个问题，依靠什么在市场上竞争？凭什么进入这个市场而永葆这一竞争优势？事实上，这是一个企业的战略形态选择问题。
    
    美罗国际根据自己经营企业多年的经验认定，现在的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是这个企业所处的价值链和另一个价值链之间的竞争。
    
    毫无疑问，美罗国际从开始导入创新营销模式起，就注重打造稳健的核心价值链。夏励认为，赚取利润不是美罗国际生存的根本。美罗国际可以赚取合理的利润，但美罗国际赚取利润的目的只有一个，那就是把中华五千年养生文化传播至全球、为了人类的健康而存在。因此，美罗国际实施规模增长及赚取利润的前提条件是一切有利于所有合作者利益，即整个价值链条上各利益关联者的平衡。在三年的创业历史过程中，美罗国际始终保持对上游科技人才及生产研发的投入，对原材料供应商始终保持着"双赢、互信、公平、公开"的合作原则，甚至在合作中帮助供应商建立品质标准，提供资金及管理技术，从源头入手培育价值链的上游端点。对于经销商方面，美罗国际从创业开始，任何一次市场模式及产品结构的变革，都有一个平衡的杠杆原理：要看任何一次变革是不是有利于经销商的长远利益，然后才是企业本身的利益问题。
    
    美罗国际历经三年的发展，在商业模式上始终遵循着对整个价值链生态的把握。正因为把握了这一个生生不息的价值链，无论是夏励在嘉兴与倪宗耀教授的合作，还是慧力与美罗集团的两次重组，美罗国际的转型都出奇的顺利。相信成长发展中的美罗国际，拿到直销牌照后的转型工作也将会是顺其自然的。因为，夏励追求的"财上平如水，人中直似衍"的境界和经营哲学及对企业生态平衡的正确把握是美罗成功转型的保障。
    
    【天狮："直销超市"，全球发展的新战略】
    
    【评析】
    
    面对浩荡的经济全球化趋势，面对利用国内国外两种资源的呼声，天狮领导者审时度势，果敢提出了"走向国际市场，第二次创业"的响亮口号，并逐步探索出了一条符合自身发展的国际化道路。
    
    走向国际市场，创新符合国际化时代要求的营销模式至关重要。天狮人清醒地认识到了这一点，在变革与创新中不断地探索，孜孜以求，力图创造出适应市场发展要求的全新营销模式。2006年4月10日，天狮"直销超市"项目正式启动了，这也是天狮人突破常规增长方式、进军世界500强的一种战略性举措。
    
    以"彻底实现流通转型"、"构建真正的全球网络"主要特征的"直销超市"，就是利用人力资源网、教育网、互联网、物流网、资本运营网以及旅游网等六网互动，跨国界、跨地区、跨部门，把相关业态整合在一起。其中教育是市场的前沿；文宣资料是武器，具有市场穿透力；营销是核心价值，是事业的发动机；信息网络是当今社会的前端和终端。直销超市中的产品呈现多元化发展趋势，2006年年底最少要达到800个品种，明年的产品种类将达到1万～2万种。虽然数量众多，但是天狮对于进入直销超市的产品有着严格的要求，必须是大品牌、品质高、有卖点，另外还将做到"人无我有、人有我优"，以期对消费者负责。
    
    "直销超市"的建立，在天狮发展史上具有重大的战略意义，它体现出天狮人因应时代变化而进行的创新型思维，它把直销方式和零售业嫁接起来，提供了一种全新的商业解决方案，创造出全新的业态模式。通过直销超市，一则可以带动相关产业链和相关利益者共同发展，使大家都成为受益者，进而成为"捆绑"式的紧密合作者，并最终在共嬴中建立起强大的营销网络。二则可以通过参与者共同努力，在互相尊重的基础上为消费者服务、为战略服务、为整体的发展服务，涵盖着巨大的行业责任。
    
    祝愿天狮雄心一路，豪情万里。