隆力奇蛇行：如何管理3000家县级经销商？

最近两年，自言以赚钱为重、不务虚的徐之伟也越来越多地琢磨起了“如何提升”的问题，开始盘算并试水起了更多新东西：譬如投资数百万美元在美国日本设立研发机构、以几十万欧元的价格购买了英国的两个小工厂；通过投资高端化妆品研发团队而建立的高端品牌也正在上海“萌芽”；而诸如电子商务之类的新经济也被徐之伟纳入到了“试探”的范围内。

“隆力奇正在静悄悄地变”，服务于隆力奇的用友软件项目管理中心总监张学杰说，这种感觉在他去年某天晚上看电视广告的时候忽然涌现在了脑海中。在张学杰看来，无论是电视里“手选隆力奇”的护手霜广告词儿，还是强调朋友同事亲人之间相互关怀的人性化广告情节和画面，都让他觉得眼前的隆力奇和之前不一样了，在变“成熟”。

这种变化正是隆力奇的管理层所期待的。

按照徐之伟的规划，隆力奇要在日化这个市场规模年增率13%的行业中，摆脱“本土企业做大后就被宝洁们收购”的行业“怪圈”，并且成就自己的世界，其中的方法论“很清晰”，便是“对标宝洁，从各个方面一步一步推进，从里到外都向国际日化巨头们看齐。”

提出“对标宝洁”这样“师夷长技”的务实口号的同时，隆力奇遭遇的困惑也显而易见：渠道体系如何在“速度”与“管控”之间找到新的平衡？

即便站在外围看，无论当初发迹于保健品还是后来转战化妆品以及更为宽泛的日化产品线，隆力奇都称得上是一家“以销售为导向”的企业，以增长为第一要务，强调的是渠道的“生猛”，而这必然牺牲的，便是其在分销体系管理上的精细化耕作。

因此，在过去十多年时间里，对渠道分销体系的不断调整也贯穿在隆力奇的发展历程中，按照赵建华的说法，隆力奇的分销模式基本上是“把代理制、经销制到分公司直营制都做了一圈”。

“过去的两年，我抓转型升级比较多，包括分公司的改造转型，分销体系的升级”，徐之伟说。徐之伟口中的“分公司”遍布全国，数量达三百多家，对分公司从直营到助销的改造完成，实际上也意味着隆力奇的渠道模式彻底告别了直营制。

根据赵建华的回忆，早在1996年，隆力奇还是一家彻头彻尾的保健品公司时，为了实现把渠道掌握在自己手里的目的，徐之伟便从当时国内一家著名保健品企业“挖角”聘请了一位副总，请他过来的目的就是为了进行销售模式调整，而当时的方向则是从销售代理制到直营，截至1998年，隆力奇在全国主要市场都已开设了直营分公司，搭建起了直营网络。