隆力奇蛇行：如何管理3000家县级经销商？

而这，也正是中国市场在1997年前后整顿直销行业之后，隆力奇转战化妆品行业并能迅速上位的关键所在。“当时我们的化妆品还没有经销商认可，早期的时候产品都是靠分公司硬推”，在赵建华看来，直营模式最大的好处便是执行力高，铺货力度大。但随着隆力奇在化妆品市场地位的确立，分公司的诸多弊端也逐渐涌现，不仅运营成本高，而且由于财权、物权集中一处，所以便成了容易滋生腐败的土壤。

自2002年始，遍布各地的分公司销售成本开始增加，逐步成了隆力奇管理层心头尾大不掉的隐患，其后的两年时间里，徐之伟尝试将分公司“承包”出去。具体做法是，对分公司通过审计作价，让相关负责人打“欠条”，隆力奇的角色就像是“银行”，扶持他们去做“老板”。

“虽然有做得好的，但大部分都不行”，事实最终证明，这是隆力奇走的一段“弯路”，在充分领略了“人性阴暗面”之后，徐之伟又把承包出去的分公司陆续收了回来，开始琢磨如何转型的问题。

方向则是向服务型分公司转型。“现在分公司不经手钱，也不经手货，就是帮助经销商去做推广，让他们就是去导购、管理帮助经销商做市场”，赵建华介绍说。

分公司从直营向助销转型的同时，隆力奇的渠道体系也重新回归到了经销模式。而在分销体系升级方面，最新的动态是，从徐之伟往下，当下隆力奇的管理层频繁讨论的一个问题，便是如何进一步推进“深度分销”。

“我们推进深度分销，最主要目的还是抓除KA网点、卖场等大型网点外的市场覆盖，也就是抓市场占有率”，根据徐之伟的介绍，目前隆力奇的渠道网络布局中，包括八千多家网点体系，单店数量近三万家，其中，除了诸如沃尔玛国际性大卖场这样的大网点仍属隆力奇直营外，其余的小网点基本是通过经销商去覆盖。

而隆力奇意图通过推进深度分销，进而“拿下”的便是遍布全国城乡的诸多小店，譬如烟杂店、社区店，粗略估计，这些小店的数量超过四百万。对于将自身定位为“95%国人买得起的化妆品提供者”的隆力奇而言，“赤裸裸的诱惑”也正在于此。

在徐之伟和隆力奇管理层脑海中，如果要把分销做到“极致”，就应该像百事可乐、蒙牛这些快速消费品一样，把产品“覆盖”到这些小店里去。“想想看，如果我们的蛇油膏和低价化妆品也能做到这样的全覆盖，这样我们规模会做到多大？”赵建华说。