隆力奇蛇行：如何管理3000家县级经销商？

对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题，隆力奇更多寄希望于即将上线的“经销商管理平台”。“以前（和经销商之间）是靠接电话、发邮件或者传真，这样的话耗费人力，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统，而且不及时，都是间接的过程，平台建设成之后，就直接进入系统。”张学杰介绍说。

更重要的是，在新平台试点成功、大规模推广之后，通过建立起的从隆力奇经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。“对于隆力奇而言，这才是最大的受益点。”张学杰强调说。

今年5月，隆力奇将从全国三千多家经销商中挑选出9家，来试点用友帮助其新开发的分销商管理平台，而这也正是隆力奇在渠道模式创新上每年都有出现的“亮点”之一。

这个即将上线的经销商管理平台，是隆力奇NC项目的二期工程的核心，针对的对象则是隆力奇的区域物流商、配送商和经销商。按照张学杰的介绍，这实际上也正是隆力奇在建立了内部统一管控体系之后，向下打通渠道分销管理体系的标志。

而其目的之一，便是希望通过将经销商从订单到库存信息与隆力奇内部信息系统的对接，来为隆力奇实现“全覆盖”的市场计划“护航”。

在张学杰的理解中，隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。

“这和它所处的日化行业特点息息相关”，张学杰说，“身处市场导向最明显的日化行业，最基本的规则就是‘倾听市场’，谁能在第一时间快速、准确地把握并响应市场的需求，谁便更具有竞争力”。事实上宝洁制胜的核心法宝也正在其建立起了一套娴熟流畅的“倾听”机制，对此，宝洁前任全球CEO雷富礼曾有过“别人的目光盯着我们看，我们的目光盯着消费者”的阐释。

张学杰认为，日化分为两元市场，一个是一二级（城市），一个是三四级城乡的市场。隆力奇要想在这个市场上取得一定的地位，关键在如何尽快地掌握市场信息。例如在市场层面，要尽快得到包括经销商和分销商对产品的反馈；另一方面就是在内控方面如何提升内部的管理能力，管控能力要形成体系。

而要实现流畅的倾听并作出快速的反应，基础便在于信息：客户的订单信息能否第一时间传达到隆力奇，生产和流通体系能否第一时间作出正确反应？隆力奇能否掌握经销商的库存，从而得到更有效的市场信息，并在此基础上对市场策略进行及时的调整？